Ogni organizzazione con una storia lunga ha buone ragioni per fare le cose come le fa. Non è pigrizia, è esperienza accumulata: processi e abitudini che si sono sedimentati nel tempo per risolvere problemi reali.
Per questo un redesign non può fermarsi all'interfaccia: se cambi solo lo strumento e lasci intatto il modo in cui le persone lavorano, hai cambiato la superficie, non il problema.
È quello che è successo con Legambiente, un'organizzazione strutturata con molti uffici e team diversi, attraverso il redesign del sito istituzionale e della piattaforma dedicata al volontariato, un cambiamento di metodo capace di durare oltre la fine del progetto.
È il terreno del capability building, la capacità di un'organizzazione di continuare a lavorare in un modo nuovo anche quando il progetto che lo ha reso possibile è concluso.
Abilitare il cambiamento
Un metodo non si adotta perché qualcuno lo consiglia dall'esterno. Un'organizzazione con una storia lunga cambia quando le persone che ci lavorano ogni giorno riconoscono in quel metodo un risultato proprio, non una direzione imposta da fuori. È da questa idea che siamo partiti lavorando con Legambiente.
Da informazioni sparse a obiettivi condivisi
Legambiente sapeva di dover affrontare la propria trasformazione digitale, ma aveva bisogno di un metodo per farlo. Le idee su dove andare, in realtà, erano già abbastanza condivise tra le persone coinvolte. Mancava una fotografia chiara, obiettivi messi nero su bianco e condivisi con tutto il team, non solo con chi decideva.
Per questo abbiamo messo insieme, attorno allo stesso tavolo, le persone giuste: chi prendeva decisioni strategiche sui prodotti digitali e chi, ogni giorno, ci lavorava operativamente o dipendeva da quei prodotti per il proprio lavoro.
Un esempio su tutti è il Team volontariato, che raccoglieva informazioni preziose attraverso il sito, ma per gran parte del proprio processo lavorava fuori dal prodotto digitale, con strumenti e passaggi paralleli.
Con metodi di lavoro collaborativi abbiamo fatto confrontare queste persone tra loro, in modo strutturato, fino a far emergere obiettivi ad alto livello chiari e condivisi. Da quegli obiettivi abbiamo poi definito i pillars, gli obiettivi pratici e pragmatici che, se raggiunti, portano nella direzione giusta. Se gli obiettivi dicono "dobbiamo arrivare qui", i pillars dicono "per arrivarci, dobbiamo fare questo".
Mappare prima di disegnare
Una volta condivisi gli obiettivi, il passo successivo è stato capire come renderli concreti nella pratica quotidiana. Abbiamo mappato i processi esistenti, cioè come lavorava il team di sviluppo di Legambiente e più in generale tutta la filiera di persone che, a vario titolo, avevano a che fare con i prodotti digitali dell'organizzazione.
Lo abbiamo fatto attraverso incontri con ciascun gruppo di lavoro coinvolto, per capire bisogni, criticità e il processo che seguivano davvero, oltre quello scritto nei documenti. Abbiamo guardato anche agli output del lavoro che Legambiente stava già portando avanti, per capire dove il processo funzionava e dove invece si inceppava.
Questa fase di ascolto è quella che, più avanti, rende le soluzioni credibili agli occhi di chi le dovrà usare. Se una soluzione nasce da un problema che le persone hanno raccontato con le proprie parole, la riconoscono come propria molto più facilmente di una soluzione calata dall'alto.
Entrare nel team
Ridisegnare uno strumento senza entrare nel modo in cui le persone lo usano ogni giorno rischia di lasciare i problemi reali intatti, solo spostati più avanti nel tempo. Dentro Legambiente, il prodotto digitale passava per tante mani diverse, cioè quelle di chi doveva pubblicare contenuti e comunicare verso l'esterno, di chi doveva leggere e usare i dati raccolti, di chi doveva gestire iscrizioni e conversioni, oltre naturalmente a chi lo sviluppava e lo manteneva. Per questo la fase successiva non ha riguardato solo gli obiettivi da raggiungere, ma il processo quotidiano di ciascuna di queste persone.
Un caso su tutti è quello del team IT. Non era un fornitore esterno legato alla durata del progetto. Era, ed è rimasto, un team con una storia propria, abitudini consolidate, vincoli tecnici e la responsabilità di mantenere quei prodotti negli anni a venire. Progettare per loro ha significato costruire qualcosa che potessero fare davvero proprio, non qualcosa da eseguire soltanto.
Ascoltando i loro bisogni e condividendoli con il resto del gruppo, le soluzioni individuate erano già nella direzione giusta, sia rispetto agli obiettivi sia rispetto alla fattibilità per chi le avrebbe implementate. Anche i compromessi, quando c'erano, restavano evidenti e condivisi. Ogni team sapeva perché esistevano certi vincoli, non li subiva soltanto.
Cosa è cambiato davvero
Il risultato più visibile è il nuovo sito istituzionale e la piattaforma dedicata al volontariato, ridisegnati per seguire obiettivi condivisi da tutta l'organizzazione. Ma il cambiamento più importante è successo un livello più sotto, nel processo.
Il team di sviluppo ha ottimizzato il proprio modo di lavorare e ha iniziato a ragionare in scala, per evitare di ritrovarsi in futuro con un debito tecnologico troppo grande da smaltire. La qualità del prodotto è aumentata, e i processi per mantenerla sono oggi sostenibili perché delegano ogni parte del lavoro alla figura giusta, evitando i colli di bottiglia che prima rallentavano tutto.
Il segnale più chiaro è che i team seguono oggi un processo interiorizzato, non imposto. Nessuno ha dovuto convincere nessuno. Le persone hanno adottato il nuovo modo di lavorare perché risolveva davvero i loro problemi, non perché qualcuno lo aveva chiesto.
Cosa resta all'organizzazione
Il capability building si vede soprattutto adesso, a progetto concluso. Legambiente ha oggi un metodo che resta a disposizione dei suoi team ben oltre la fine del nostro lavoro insieme, ovvero un modo di raccogliere bisogni, trasformarli in obiettivi condivisi, e costruire soluzioni che tengono conto di chi dovrà mantenerle nel tempo.
È una capacità che si costruisce passo dopo passo, nel modo in cui un progetto viene condotto, più che nel giorno in cui si consegna qualcosa.
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